Hôm đó là một ngày dài vì việc học vào chủ nhật luôn đem lại cảm giác như vậy, dù thời gian biểu không có gì thay đổi: sáng 9h30-12h30, chiều 1h30-5h30. Vì được báo trước là căng-tin không mở nên tôi ăn no bữa sáng – mì tôm nấu với nấm tươi mua trong siêu thị. Mấy ngày rồi tôi vật vã với mớ mì tôm mình mang theo chỉ vì cái tính lo xa, nên tìm cách thay đổi khẩu vị bằng những thành phần khác nấu cùng. Dù mì nấu với nấm cũng ngon hơn “không người lái”, nhưng tôi vẫn phát hờn khi tưởng tượng đến cả trăm món bản địa đang đợi tôi thưởng thức ngoài kia. Vì lẽ đó, cộng với việc phải tiếp tục rửa bát bằng sữa tắm, tôi quyết định từ bỏ chúng.
Giáo sư đứng lớp môn Quản lý chiến lược là Kimio Kase, một người có nhiều kinh nghiệm giảng dạy ở môi trường quốc tế. Sau nhiều năm làm cố vấn cho các hãng tài chính lớn ở Anh và Mỹ, ông dừng chân ở trường Kinh doanh thuộc đại học Navarra, Madrid. Đúng như lời Kuni-san, người quản lý lớp học giới thiệu, giáo sư rất hài hước, nhưng cách ông dùng “cái chết bất ngờ” khiến tôi muốn đau tim. Không như giáo sư Toyama dạy môn Quản trị Tri thức không mấy khi đặt câu hỏi mà chủ yếu lắng nghe phản hồi từ phía học viên, giáo sư Kase đi quanh lớp, bất ngờ nhìn thẳng vào một trong số chúng tôi, hoặc đứng từ xa gọi tên rồi mới đưa ra câu hỏi. Nhiều người á khẩu vì không phản ứng kịp, có người chưa kịp nghĩ ra câu trả lời thì giáo sư đã quay sang “mục tiêu” khác.
Tôi không hiểu hết những điều giáo sư truyền đạt, nhất là ở mảng tài chính doanh nghiệp có những thuật ngữ và khái niệm hoàn toàn xa lạ với tôi, song một nội dung tôi thấy cực kỳ “thấm”, đó là khi ông phân tích về nguyên nhân thất bại của thương hiệu Marks & Spencer khi họ thực thi chiến lược mở rộng kinh doanh ra thị trường thế giới. Chuỗi cửa hàng này đã rất thành công ở Anh, nơi họ khởi nghiệp và phát triển suốt cả trăm năm qua, nhưng không trụ lâu được ở Canada hay những nước châu Âu khác. Một trong những lý do giải thích cho điều này là việc Chủ tịch của công ty, Lord Rayner đã nhầm lẫn giữa chức năng của người lãnh đạo – hoạch định chiến lược (strategy) và người quản lý – giám sát vận hành (operation).
Một người lãnh đạo dù giỏi tới đâu cũng không thể tự mình làm hết mọi việc từ A-Z, nhất là khi doanh nghiệp không còn bó hẹp ở một khu vực nhỏ mà phát triển ở quy mô lớn hơn và vươn ra tầm thế giới. Khi đó, việc lãnh đạo cần làm là nhìn bao quát ở cấp độ vĩ mô, dành những việc điều hành chi tiết hàng ngày cho cấp dưới. Còn lý do vì sao tôi lại hiểu rõ vấn đề này đến vậy, là vì bản thân tôi đã trải nghiệm những cuộc họp chỉ huy mà ở đó, sếp cao nhất cứ nhắc đi nhắc lại việc cái cửa buồng vệ sinh tầng một bị hỏng mà mãi không ai sửa.
No Comment