Để chuẩn bị cho buổi học về chiến lược cạnh tranh, chúng tôi phải đọc trước hai bài, một là về Soboce, công ty xi măng lớn nhất nhì Bolivia và một về Crown Cork & Seal – hãng sản xuất hộp, lon ở Mỹ. Tôi dành cả buổi tối cho Crown Cork & Seal để không bị rơi vào tình trạng mịt mù như buổi trước, song để hiểu thấu đáo thực sự là một thách thức vì mọi thứ dường như quá trừu tượng. Tôi nhắn tin hỏi Santhosh nhưng cậu ấy chưa đọc và nói sẽ giúp tôi vào sáng mai. Khi đang tiếp tục đánh vật với đống tài liệu thì tôi nhận được tin nhắn từ Lyka – đồng lãnh đạo của tuần này (mỗi tuần có hai học viên được chọn làm lãnh đạo và họ sẽ có cơ hội để thực hành kỹ năng dẫn dắt tập thể của mình). Lyka chia sẻ với tôi một đường dẫn trong đó có nội dung phân tích chiến lược của Crown Cork & Seal mà cô tìm được trên mạng internet. Cách trình bày hình ảnh hóa của tác giả làm cho mọi thứ trở nên dễ hiểu và sau khi xem xong tôi đã có thứ mình cần.
Vài hôm trước khi nói chuyện với một người bạn vong niên ở Mỹ, tôi chia sẻ những lo lắng của mình về việc học hành, rằng tôi sợ bị tụt lại đằng sau vì các bạn cùng lớp toàn là những người trẻ và rất giỏi, riêng về tiếng Anh thì ăn đứt thứ tiếng Anh bị “nội địa hóa” của tôi…, ông ấy nói: “Mày sang đó không phải để thi đấu với họ. Mày là người được chọn để học hỏi, để chia sẻ kiến thức. Hãy cho phép mình tỏa sáng”. Câu nói của ông ấy đã làm tôi thức tỉnh. Có lần khi thấy tôi vật vã, Santhosh cũng nói với tôi rằng, hãy so sánh với chính mình của ngày hôm qua, để biết mình đã tiến bộ thế nào chứ đừng so sánh với bất cứ ai, lớp học không phải chỗ để cạnh tranh.
Tôi liên tưởng đến buổi chiều ngày thứ hai ở Takao Nomori WakuWaku Village, chúng tôi được chia thành 2 nhóm để tham gia một trò chơi nhằm phát triển tư duy chiến lược. Trò chơi gồm 3 hiệp, mỗi nhóm sẽ phải tìm các số tự nhiên được xếp lẫn lộn trong một vòng tròn và chạm vào chúng theo đúng thứ tự trong thời gian ngắn nhất với điều kiện là mỗi lần chỉ có một người được đứng trong vòng. Dù trong hướng dẫn không hề thể hiện rằng đây là một cuộc đấu, nhưng một cách hết sức tự nhiên, 2 nhóm có xu hướng cạnh tranh để đạt kết quả tốt hơn.
Hôm đó chúng tôi đã học được một bài học quý giá: trong một vài hoàn cảnh nhất định, chúng ta bỗng quên đi việc mình là thành viên trong một tập thể lớn và đối đầu với nhau một cách hết sức bản năng, khiến cho kết quả chung giảm sút và ai cũng chịu thiệt, trong khi đáng lẽ nếu hợp tác với nhau thì tất cả cùng hưởng lợi. Tôi cũng phát hiện ra là không chỉ người Việt mình mới có điểm yếu đó, và vì thế việc bồi dưỡng kỹ năng làm việc nhóm trở nên cần thiết hơn bao giờ hết.
Nhìn rộng ra quy mô một ngành nghề, lĩnh vực, một thành phố, một quốc gia và ở phạm vi toàn cầu, cạnh tranh là yếu tố cần thiết để vươn tới tầm cao hơn, nhưng ngay cả khi đứng ở thế cạnh tranh, chúng ta vẫn có thể hợp tác để cùng thắng (win-win) chứ không nhất định phải “mày sống thì tao chết” hay ngược lại.
Triết lý Kaizen hay sự cải thiện mỗi ngày
Khi giới thiệu công cụ cho việc kiến tạo tri thức SECI, giáo sư Toyoma lấy bài học thành công của Seven-Eleven Japan làm minh chứng. Được đưa vào Nhật từ năm 1974, đến nay Seven-Eleven thậm chí còn thành công hơn ở Mỹ nhờ áp dụng SECI. Một trong những việc họ làm thường ngày là theo dõi khách hàng để phân tích thói quen mua sắm, sau đó đưa ra giả thuyết về nhu cầu tiêu dùng và thử nghiệm, rút ra bài học để cải thiện những giả thuyết sau. Từ khi học xong bài đó, mỗi lần đến cửa hàng, tôi đều thấy hơi mất tự nhiên khi nghĩ có thể họ đang xem video và thấy tôi nâng lên đặt xuống một hộp cơm hay túi bánh.
Dù vậy, tôi vẫn thích đến cửa hàng tiện ích mỗi ngày, vì lúc trả tiền tôi được làm “thượng đế” chỉ với mấy trăm yên. Ở mỗi quầy thu ngân ở Seven-Eleven hay trong tất cả các siêu thị, cửa hàng, nơi bán vé… mà tôi ghé qua đều có một chiếc giỏ nhỏ để khách đặt tiền vào đó khi thanh toán và nhận lại tiền thừa, song hầu hết nhân viên thu ngân đều đưa lại tiền bằng hai tay rồi cúi chào và cảm ơn rất lịch thiệp. Người Nhật không có những câu khẩu hiệu nghe sướng tai vì họ coi trọng thực chất hơn là hình thức bên ngoài. Còn ở Việt Nam, dù nghe ra rả hàng ngày rằng mình là “thượng đế”, là “ân nhân” của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, song tôi không ít lần khó chịu vì bị đối xử như ăn mày. Ví dụ như ở Văn Miếu, một điểm du lịch đón hàng nghìn lượt khách mỗi ngày giữa thủ đô hiện đại văn minh, hai cô bán vé mà tôi quen mặt lần nào cũng vứt tiền trả lại trên bàn dù phần lớn khách, trong đó có tôi, đưa tiền cho họ tận tay.
Công bằng mà nói, cũng có nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đang cố gắng thay đổi hình ảnh và coi trọng khách hàng hơn, nhất là các doanh nghiệp nhỏ vì với quy mô nhỏ họ dễ thay đổi thói quen hơn là một bộ máy cồng kềnh. Việc này cần có thời gian, vì thử tưởng tượng xem một ngày đẹp trời nào đó, tất cả nhân viên các cửa hiệu ở Hà Nội bỗng dưng đều tươi cười chào khách, rồi phục vụ tận tình và biết cảm ơn – xin lỗi chân thành, vận dụng đúng câu slogan “Vừa lòng khách đến, hài lòng khách đi”, chắc chắn người dân Hà thành, nhất là những người đã quen “bún mắng, cháo chửi” sẽ bị sang chấn tâm thần nặng luôn.
Bạn bè tôi khi nghe chuyện đó thì nói tôi kỹ tính quá, nhưng tôi nghĩ việc để ý đến những chi tiết nhỏ như vậy làm nên triết lý Kaizen của người Nhật – luôn cố gắng cải thiện để làm cho cuộc sống dễ chịu hơn. Đôi khi người ta cứ nghĩ phải làm gì đó lớn lớn để có “dấu ấn”, rồi bỏ qua những việc nhỏ mà đáng lẽ có thể thay đổi rất dễ dàng. Mặt khác, chúng ta thường có thói quen thỏa mãn với thành công của mình, hoặc so sánh với ngày hôm qua để nghĩ hôm nay đã tốt hơn nhiều và như vậy là đủ. Nhưng người Nhật thì khác, họ luôn vận động, dù đã đạt đến một trình độ rất cao và chất lượng sống cũng rất cao, song họ vẫn làm việc và sáng tạo không ngừng để đạt tới trình độ cao hơn. Thời điểm nguy hiểm nhất trong cuộc đời của bạn là khi bạn cảm thấy “comfortable”, vì khi đó bạn sẽ thôi không phát triển lên thêm nữa, và rơi vào “điểm mù”.
No Comment